7月18日，工人在陜汽控股汽車總裝配廠總裝生產線上作業。陜汽控股積極推動供應鏈、產業鏈、價值鏈深度融合，與陜建控股、陜西交控等省屬國有企業簽訂戰略合作協議，形成綜合集群效應，實現組團式聯動發展。目前，陜汽控股汽車總裝配廠日產達到420輛，兩條流水線每6分鐘就各有一輛重卡下線。 記者 袁景智攝

　　陜西有色金屬集團136戶企業實施了經理層成員任期制和契約化，所屬各級企業建立了管理人員競爭上崗和末位淘汰機制。

　　陜西電子集團所屬烽火電子被納入全國“科改示范行動”。烽火電子在限制性股票激勵、模擬崗位分紅、超額利潤分享等多項激勵改革中探索新路子，被國務院國企改革領導小組評定為“標桿”級科改示范企業。

　　陜藥集團對照實施方案聚焦重點改革任務掛圖作戰，建立“周跟進、月分析、季通報”工作機制，全力壓實責任，確保各項措施落地見效。

　　長安匯通通過市場化、多元化資本運作支持陜西國資國企改革：發起設立總規模100億元的陜西國企結構調整基金，設立科創基金、先進制造基金，并在一年內完成5個市場化項目投資，助力陜西產業布局優化。

　　截至目前，全省國企改革三年行動任務已完成99%以上。

　　■ 現代企業制度更成熟

　　突出制度建設主線是國企改革三年行動的鮮明特點。

　　三秦環保公司召開董事會時，大家發現，外部董事的視野和見識就是不一樣。三秦環保公司黨總支書記、董事長周恩泉說：“我們公司聘請注冊會計師、大學教授等專家擔任獨立董事，外部董事占比達71.4%。他們閱歷豐富、能力突出，專業知識和經驗融合互補，對公司中長期發展規劃、重大投資、項目評判、考核分配、選聘中介機構等事項都提出了專業建議，也提高了董事會的決策水平。”

　　陜西有色金屬集團向16家二級企業的46個外部董事崗位進行集中選派。外部董事都是具有10年以上相關專業工作經歷的資深專家，極大地激發了企業活力和內生動力。

　　陜西交控在總部和二級板塊公司遴選17名40歲以下的中層副職干部兼任二、三級公司外部董事。兼職外部董事成為年輕干部崗位鍛煉的“試驗田”。

　　引入外部董事，保證了董事會成員來源多元、結構合理、有效制衡及董事會的高效運作。

　　“以董事會建設為重要突破口，國有企業加快完善中國特色現代企業制度。截至6月底，省屬企業及符合條件的各級子企業實現董事會應建盡建、外部董事占多數制度普遍推行，重要子企業落實董事會職權邁出實質性步伐，經理層行權履職機制不斷完善。”7月14日，省國資委黨委書記劉斌說。

　　實施國企改革三年行動，省屬企業董事會建設和運行質量得以提升，加強黨的領導和完善公司治理也實現有機統一。

　　“我們堅持把加強黨的領導貫穿國企改革全過程，全面實現各級黨組織‘第一議題’制度全覆蓋、董事會應建盡建全覆蓋;黨委前置研究重大經營管理事項清單全建立、董事會重大決策部署跟進督辦機制全建立。”陜煤集團黨委書記、董事長楊照乾說。

　　目前，省屬企業及重要子企業已基本制定重大事項前置研究事項清單，更好厘清了黨組織與董事會之間的權責邊界。

　　■ 重組整合 結構布局更優化

　　重組整合省內17家交通企業成立陜西交控，國家電網融合陜西地方電力，陜旅集團重組陜體集團，延長石油重組陜西燃氣，陜西省物流集團重組省內物流企業，陜建集團重組延長化建，陜健醫重組國企剝離的醫療機構，法士特入主秦川機床……

　　近年來，省屬企業重組整合蹄疾步穩、舉措頻出。

　　“推進省屬企業之間戰略性重組，加快國有經濟布局優化和結構調整，目的是提升國有企業核心競爭力。”劉斌說。

　　重組后的陜西交控，截至2021年底，企業資產總額為5651億元，員工總數3萬余名，養護管理公路里程5990公里，是實至名歸的交通“大國企”，增強了陜西交通企業的實力。

　　延長石油重組陜西燃氣后，打通了從上游勘探開發到中游管道運輸和下游銷售的天然氣全產業鏈。“變成一個企業后，上下游銜接更順暢了。”延長石油相關負責人說?，F在，延長石油和陜西燃氣長輸管網多個資源點實現聯通供氣，緩解了陜西群眾飽受困擾的冬季“氣荒”難題。

　　陜建集團利用重組時機，實現股改上市。為滿足上市規范運行的需要，該集團將決策、內控、責任追究“三個體系”建設與落實國企改革三年行動相結合，針對制度體系薄弱環節新建、修訂制度226項，推進管理提升和規范運營，沖刺世界500強企業。

　　重組后的陜西省物流集團積極向創新要效益：成立陜西物流產業研究院，率先入駐秦創原;與西安交通大學展開深度合作，共建物流科創融合發展研究中心;打造物流產業數字化公共服務平臺——陜西物流網，構建內外聯通、安全高效、融合聯動的現代物流體系……截至目前，陜西省物流集團資產規模較重組前增長了7倍，高質量發展態勢初顯。

　　隨著戰略重組以前所未有的力度推進，一批主責主業更加聚焦、業務結構更加清晰、核心能力更加突出的優勢企業相繼涌現。

　　■ 深化三項制度改革 經營機制更靈活

　　活力不足、效率不高是一些國有企業“老大難”問題，也是國企改革三年行動靶向攻堅的重點之一。

　　國資國企通過干部能上能下、收入能增能減、員工能進能出的三項制度改革，讓真正想干事、能干事、干成事的人有平臺、有空間、有發展。

　　干部能上能下。

　　“以前選拔的干部，如果沒有犯大錯誤就可以繼續干，現在我們每年都要全面考核。通過這些辦法，讓干部能上也能下。”北元集團黨委書記、董事長劉國強在一次選聘會上說。

　　2021年秦川集團通過競爭上崗選拔干部10名，對考核排名處于末位的13名干部進行調整，對不能勝任管理工作的部分干部調整出干部序列。

　　西部機場集團增設“轉任非領導崗位”通道，引導符合轉任條件的管理人員分批有序退出。同時，加大競爭性選拔力度，優化干部考評體系，加速內部優勝劣汰。近3年，該集團對考評“基本稱職”“不稱職”占比較高的40余名中層干部進行了組織處理。

　　陜鋼集團全面實行領導干部“三個合同制”，即在勞動合同基礎上，簽訂崗位合同和年度經營業績考核目標責任合同，壓實各級領導干部的責、權、利，真正實現“身份市場化”，激發領導干部從“要我干”到“我要干”的轉變。

　　收入能增能減。

　　烽火電子打破“大鍋飯”，將研發人員績效獎金占薪酬的比例提高到65%左右，而且制定了科研項目績效工資評價分配等辦法，項目績效獎金“下不托底，上不封頂”。 2021年，研發人員薪酬差距拉大到7倍，部分研發人員薪酬超過公司高管。

　　寶鈦集團薪酬分配向骨干職工，特別是向科技人員、高技能人才和一線關鍵崗位職工傾斜。寶鈦集團科技部副主任馮軍寧說：“實施改革前，科技人員即使有職稱晉升，收入差別也不大。改革之后，被評為‘骨干一檔’的科技人員年收入和公司中層副職基本相當。”

　　法士特搭建“五星級員工”技能晉升評價體系，將員工技能水平與薪酬等級掛鉤。2021年法士特共有343名表現優秀的產業工人因為技能水平提升獲得了星級晉升，收入得到了增長;229名員工因技能水平等不符合要求被降級降薪。

　　員工能進能出。

　　陜煤集團充分發揮績效考核和勞動合同管理“指揮棒”作用，2021年公開招聘5416人，解除勞動合同5606人，全員勞動生產率提升至 82.88萬元/人，位居省屬企業前列。

　　陜西交控優化隊伍結構，交流中層干部733人，分流、壓減、退出干部142人，精減管理人員745名，清退借調人員1721名，總部和二級板塊在崗人員分別壓縮30%和60%。

　　延長石油銷售公司在員工收入分配制度上打破“平均主義”，分類設置人員激勵機制，合理拉開員工收入差距，同時建立了配套的選用、考評、激勵、退出機制，市場化用工人員淘汰率為19.1%。

　　“深化改革是推進高質量發展的不竭動力。我們將勠力同心、攻堅克難，確保高質量全面完成國企改革三年行動各項任務，交出一份滿意答卷。”劉斌說。(記者 郭軍 實習生 王文卓)