新華社長沙5月6日電 題：“湖南省屬國企混改第一單”：以“混”促活力 以“改”謀突破

　　新華社記者周楠、陳宇簫

　　簽訂合同金額同比增長31.56%、營業收入同比增長16.56%、利潤總額同比增長21.62%、省外市場占有率同比增長271%……這是湖南省建筑設計院集團股份有限公司過去一年的“成績單”。

　　遭遇經濟下行壓力增大、同行企業效益下滑、跨地區競爭加劇等諸多不利因素，為何還能取得如此亮眼成績?該公司副總經理龔進軍說：“去年是公司完成混改后的第一年，是混改賦予了我們更強活力。”

　　“發展混合所有制經濟是新時代深化國企改革的關鍵抓手和重要突破口。”湖南省國資委有關負責人表示。

　　2020年11月26日，湖南省建筑設計院混改項目舉行了簽約儀式，成為湖南省83個省屬國有企業混改項目中正式落地的“第一單”。

　　“第一單”的成果來之不易。龔進軍告訴記者，公司前身為湖南省建筑設計院，與不少同類事業單位一樣，在20世紀90年代末遇到發展困境。“我們是輕資產企業，人才是核心，缺乏相應激勵，人才大量流失。”他說，僅建筑設計這個核心板塊，就有超過50%的骨干人才流失，院里入不敷出，只能在沿海地區開設分院尋找業務。

　　“我們一直想通過改革激發活力，當時有不少同類設計院改制，但有的引發了較大爭議，我們的改制想法只能停留在心中。”龔進軍說，直到黨的十八屆三中全會提出要“積極發展混合所有制經濟”，改革的想法終于有了落地的機會。

　　在湖南省國資委的支持下，該公司的混改從2016年立項申請獲批，到2020年底完成，在如何設置持股比例、引進戰略投資者、員工持股等細節上一再打磨。“幾乎沒有參照物，很多事情要摸索，要考慮各種情況，要做大量前期工作。”龔進軍說。

　　該公司生產管理部副部長李敏說：“尤其是引入戰略投資者，不是簡單地引入財務投資者，而是要尋找能夠實現優勢互補、相互促進、高度認同的合作伙伴。”據悉，他們前后接觸了約30家意向投資者，進行了多輪洽談，最后引入對象既有與公司業務板塊相符的產業型投資者，也有能夠“補短板”的財務型投資者。

　　最終，順利引入5家戰略投資者，形成國有控股股東占比45%、戰略投資者股東占比40%、員工持股平臺占比15%的多元化股權結構。龔進軍告訴記者：“通過引進這些戰略投資者，一方面幫我們拓展新的市場，另一方面通過深度交流，幫助我們完善了現代企業治理、運營、管理、激勵以及創新等一系列體制機制。”

　　實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體，是混改的重要目標之一。在過去，員工持股缺少法律依據，員工的角色轉換沒有充分的法律支持，成為混改實施的桎梏。十八屆三中全會提出，允許混合所有制經濟實行企業員工持股。2020年，相關法律修訂，國企混改實施員工持股計劃的人數限制“障礙”也被消除。

　　該公司戰略發展部副部長魏宇灝介紹，在新政策環境下，為確保員工持股方案質量，公司先后召開7場專題研討會，采用“技術骨干+經營管理骨干”原則，制定了員工持股范圍認定辦法，明確持股比例和股權價格、出資方式，以及如何流轉和退出等內容。最終，這份細致的員工持股方案在職代會上全票通過。2020年12月，近300名骨干員工與戰略投資者一起全部完成入股繳款。

　　“五一”假期前夕，記者在湖南省建筑設計院集團股份有限公司采訪時，多位受訪對象對混改的印象是：骨干員工與公司成為利益共同體，大家干事創業的熱情明顯提升了;管理權責和激勵機制更清晰，決策機制更高效，人才回流勢頭逐步顯現。不過，還有一些管理機制仍待理順，戰略投資者的作用也有待充分發揮，期待改革繼續深化。

　　龔進軍認為，通過存量產權轉讓變現，實現了國有資本49.26%的增值，混改后資本結構比較穩健，財務風險小，與公司目前的主營業務是相適應的。他對公司未來充滿信心，“混改使公司輕裝上陣，穩中有進，韌性足，成為更具獨立性的專業機構去參與市場競爭”。